如何用OKR做公司目标管理
很多企业虽然引入了OKR 做目标管理，但是却还在用KPI 的思路做绩效考核。也就是说，员工到手的奖金，跟OKR 的完成度直接挂钩，这样“穿着新鞋走老路”，企业也拿不到好业绩。
OKR 提供的解题思路是：不要只考核OKR 完成度这种客观事实，还要引入管理者的主观判断，综合考量员工对业务的价值贡献，这样全面的观察考核，才能保护员工的动力。
比如，一位研发工程师确保重点项目按时上线，完成了自己的OKR，这只是他价值的一部分。在OKR 之外，他还总结了一些可复用的技术经验，缩短了新员工培训的时间，这也是他的重要价值。管理者只有看到了员工的全部价值，并予以嘉奖，才能激励员工不断向前挑战。
OKR要加入管理者的主观判断的核心原因是：现实世界是复杂的，我们没办法用一套抽象的公式来反映它。
因此，引入OKR体系的公司，在进行员工价值评估时，通常会分2个阶段：
第一，准备阶段——向全员公开价值评估标准；
第二，执行阶段：
1. 员工自评；
2. 360°环评（和员工有协作关系的同事参与打分）；
3. 上级评估（直属领导根据1&2的结果以及自己的判断打分）
4. 绩效校准（每个管理层，逐层校准）
绩效管理的目的是推动人的生产力，只有还原绩效的本质，才能充分调动人的积极性。
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