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前一段时间，在朋友圈里看到联商网副总程相民，分享的一张胖东来2021年的工作规划表。这是胖东来从初入职员工开始的五年成长规划。
这份表里有薪酬体系，有工作状态，有学习内容。学习内容对应着能力，而能力对应着相应的收入。从员工到技术岗，再到管理岗位，对应要学习的内容都非常清晰明了。
这份表中，我觉得最要学习的是，原来难有判定标准的工作状态，都有了详细的规划目标。
第一年，除了学习基础技能，重要的是要保持热爱及专注的工作状态。胖东来提到的这一点，是因为零售基础的枯燥性，是容易迷茫和放弃的一年。
第二年，尊重自我选择。第二年员工会固定下来岗位。这是员工在一个岗位上，进入快速成长的一年。
第三年，是持续精进。保持轻松和专业的工作状态。经过了两年的沉淀和吸收，也是员工向管理层成长的分水岭。这一年，老员工要开始独立带徒弟了。
第四年，发自内心的投入。工作状态是静心高效，能冷静处理很多工作中的难题。
第五年，有方法的工作。从跟进到引领行业方向，享受成就和快乐。
这份表里有一句话，让我印象深刻：让工作当成生活的一部分，乐在其中，好好的享受生活和做事的快乐。
如果说没有具体行动，这就是一句空话。可要是有了详细且可执行的成长计划，那就变成了一个能让全员为之努力的共同目标了。
从这份表中，我们要学习的什么呢？是流程上理性，过程中感性。
零售超市业，相对来说是劳动力密集型行业。但近几年“断层”现象，就是中层干部严重缺失。最主要的原因是组织结构及培养的问题。
零售行业是快消行业，可层级设置却是多层级制多的七级，少的也有五级。那设置的职位名称也很随意。我举个例子，店长、副店长、经理、副经理、资深主管、代班、领班、组长…….。
除了像店长和经理相对来说比较通用外，中层干部的叫法根本看不出来是谁管谁。会出现很多“是官非官”的员工。
前几年，我看的很多的连锁店都出现一种现象。门店员工级基本是新入职员工，老员工基本是带“官”字的。这样就造成，新员工不知道要听谁的，老员工会把大部分的工作都压给了新员工。“坚强”的新员工就熬成了所谓的“官”，“有点个性“的新员工早早的走人了。
如何调整，就是回归快消行业的“快”。
1. 设计技能能力标识。
多层制的结构管理，对于以销售为主导的超市行业来说是最大的阻碍，上传下达基本没有下传到基础员工时就已经走样了。
我们也算过，一家门店以主导、辅助执行、执行即可，对应的岗位就是：店长、品类主管、员工。
特别是员工会分为资深员工，评定的标准是他拥有一项突出的技能。比如说：剥菠萝蜜高手。
为什么要设置资深员工级别呢？
在各门店里会不会有这类的员工，做事非常的勤勉，职责内的工作做得非常的到位，商品卖的也很好。但一提拔到主管级别，他们要么走要么反而做不好了，就是因为有特长不代表擅长管理。
所以，在层级内设置能力标识，而不是层级无限叠加。能避免组织结构臃肿。
2. 晋升公开的仪式感。
公司的晋升流程，要设定合理的通关环节。这个度要把握好，即不能太繁琐，也不能太简单没有挑战性。
通过设计专题培训，再进行笔试考核分数。关键就是这个培训内容的配置，一定要有技能型培训和管理培训。比如说：养殖技能培训。
培训后通过考试，来初步分出员工是技能型还是偏管理型。
为了更准确，晋升到主管级要通过个人3分钟到5分钟的时间，小范围的公开演讲表达来面试了。
到这一步，有强意愿升管理层级的员工就已经筛出来了，而且自己的目标非常的明确了。
在考核过关一定要有奖项设置，要有公开颁发奖状、奖杯的仪式。而善于技术岗的奖项要设计好，可以取个有趣又贴合技能特点的名字。比如猪肉分割师优秀奖：快手一刀。
这样能真实的让员工，感受通过努力而获得晋升和肯定的成就感。
3.一定要谈钱。
晋升后收入增加这是肯定的，而技能型员工，一定是在不同技能，给予明确金额的补贴。有下限但没有上限。
什么意思呢？
在这几年，我们实践效果比较好的就是，让技能型员工的技能转变成一门专题实操课，来教别的员工。比如说：如何写出顾客爱看的美工字。这就让原来只是一名有写字技能的员工的身份转变了，变成了内部培训师。我们除了给他技能收入，还有对应的培训费奖金。只要愿意多培训别人，收入就会更高。
有一岗多技能的能力，给予他一薪多补的薪资肯定。这样能激发组织结构的学习热情，提升各门店的运营能力。
管理大师德鲁克说：管理的本质，是激发人的善意。但我们还可以进一步，是激发人的潜能。能做到，也是个体和组织之间的相互成就。
本文来源：碧云超市小讲 的公众号
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